所有的制造企業(yè)都是要出產產品的，或者說提供專業(yè)化服務的，沒有任何一個企業(yè)可以說自己是從頭到尾包辦整個產業(yè)或供應鏈的，因為即使再全面振興，但如果往上追溯，涉及到原材料，難道去搞礦山？所以，制造企業(yè)間的協同是永恒的主題。

但隨著市場業(yè)態(tài)和新模式的發(fā)展，以及數字化智能化技術的發(fā)展，制造企業(yè)間的協同也呈現出很多新的特點與內涵，都是需要深入思考和解決的。

（1）專業(yè)化協作將是大勢所趨

整個產業(yè)鏈條的競爭和社會化協作生產，是我們經常提起來的。術業(yè)有專攻。每個企業(yè)都有自己的競爭優(yōu)勢，而這背后一定是在專業(yè)的體現上做精做強。

專業(yè)化協作可以是產品級的，也可以是提供某種專項工序服務的，甚至更廣泛的某種服務方式。但是現在看起來產品級的專業(yè)化協作還是比較多的，但是隨著競爭的充分飽和的展開，將來的趨勢一定是走向更加細粒度的甚至是工序專項的協作。這個需要平衡管理的復雜度以及專業(yè)化協作精神的深度培養(yǎng)和解決，才可以形成這種局面。

但這個也可能會受制于政策的影響，比如就北京來說，據筆者了解目前北京市域內可能只有一家有鑄造車間的企業(yè)。

專業(yè)化協作對于數字化來說，本質上來說是提供了更大時間空間范圍內的扁平化協作資源配置與控制要求，與物聯網泛在化的連接，更是具有直接而密切的關系。

（2）精益協作推動大規(guī)模定制

精益生產本來就是面向供應鏈的，因為供應鏈環(huán)境的不成熟，所以更多的還是在企業(yè)內部來體現，或者說首先在企業(yè)內部將精益做好了，才能提出對于協作企業(yè)的精益化的要求。

指導企業(yè)間的協作，對于快速響應要求是比較高的，所以我們經常能夠看到很多產業(yè)都是聚集在一起的，其實就是這個道理。比如有的企業(yè)將自己的庫存放置在供應企業(yè)里面，雖然地盤是人家的，但是可以自己管理，就是為了能夠像甲方的生產線及時有效的供應。這個主要是因為受到地域限制，進而延伸出來物流方面的一些制約而采取的一種措施。

但當物流不是主要的職業(yè)因素的情況時，企業(yè)間的精益協作最根本的就是計劃的協同。要么由一方來主導，要么由第三方以服務的形式來協調。由甲方來主導是比較常見的，而第三方的服務化協作現在還不多見，但可以預見，這應該也是將來的一個趨勢。比如對于產業(yè)集聚區(qū)或者產業(yè)園區(qū)，可以提供統(tǒng)一的庫存管理以及收發(fā)貨控制和物流配送，其實就是在以某種局部的方式再提供第三方的協同機制。

不管是制造企業(yè)內部還是制造企業(yè)之間的協作，在精益生產要求的推動下，必然將走向碎片化的趨勢，而這對于企業(yè)的運行來說，其實就是大規(guī)模定制，這也是一個必然的發(fā)展趨勢。

（3）龍頭企業(yè)的長臂管轄將是新常態(tài)

龍頭企業(yè)一般具有產業(yè)鏈的主導權，注意核心支配地位。雖然就世界局勢來說，對于美帝那樣的長臂管轄是深惡痛絕的。但是對于制造企業(yè)間的協作來說，龍頭企業(yè)的長臂管轄就目前展現出來的一些現象和趨勢來說，將越來越嚴重，將成為一種新常態(tài)。

龍頭企業(yè)對于配套企業(yè)的供應要求來說，可能不僅僅是說提供最終的產品數量和時間節(jié)點的要求，而是會提出過程當中的一些監(jiān)控要求，進步的就會對于供應商的制造資源分配進行控制，甚至要求配套企業(yè)將自己的制造資源及其能力透明化的暴露給龍頭企業(yè)，并且由龍頭企業(yè)進行優(yōu)先的任務分配，而這種任務分配將來可能會走向工序級別。

這種方式其實對于配套企業(yè)的數字化系統(tǒng)及其與龍頭企業(yè)數字化系統(tǒng)的對接提出了很高的要求，甚至這是成為龍頭企業(yè)配套供應商的一個準入門檻。

再進一步來說，龍頭企業(yè)一定要有自己的生產實體嗎？這個從目前工業(yè)互聯網的發(fā)展一些現象來說，可能真的未必。就如同我們之間一直在猜測，阿里可能會建立基于能力整合的工業(yè)互聯網或者虛擬聯盟企業(yè)的生產制造新模式一樣（純粹的虛擬企業(yè)聯盟），海爾其實也在做類似的面向推出完整智能家居解決方案的工業(yè)互聯或者說虛擬企業(yè)聯盟或者說是網絡協同制造模式（以某種核心或者非核心的產品作為紐帶的網絡協同制造模式）。

（4）基于模型或者主線的按需性的業(yè)務銜接與數據流動，是協作的核心技術思考要點。

其實對于制造企業(yè)的內部的協作來說，與外部的協作從模式角度并沒有什么本質的區(qū)別。這是一種底層思維。所謂的各種不同的企業(yè)運作形態(tài)，其實都是這種底層支撐之上的特例而已。比如對于鋼鐵企業(yè)，我記得當年宣傳很多的是邯鋼是第1個實現內部核算機制的企業(yè)。其實我們經常提的精益生產，事實上也相當于是一種內部的各個環(huán)節(jié)之間或者各個工序之間的內部核算。

沒有哪個企業(yè)在自己運行的過程當中，對于水電等基礎的制造要素自己來進行生產和提供，而都是進入到社會上的公共服務網絡里面來。社會上的水電等公共服務也是根據不同區(qū)域的發(fā)展要求或者需求的不同而定制性的配置設計。

企業(yè)內部或者企業(yè)之間的制造協作，也必然需要一些公共的業(yè)務和數據等方面的支持，這就是為什么我們感覺數字主線是一個非常契合我們認知的，并且實際可操作的一種概念或者實現。就如同水電公共服務網絡一樣，面向協作的業(yè)務銜接和數據流動，也都應該是一種按需協作的方式來規(guī)劃和運行的。而對于復雜的制造企業(yè)內部或者制造企業(yè)之間的協作，可能是需要建立模型化的機制或者說模式，并且這種模型必然不是停留在紙面上的，而是應該可以物化為軟件系統(tǒng)的，但思想是其中的靈魂。

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零下5度，太冷了，抓緊時間說完，趕緊撤。

一己之見，僅供參考。

作者信息：王愛民，北京理工大學數字化制造研究所所長，長期從事MES、APS等技術研究、系統(tǒng)開發(fā)與實施應用。

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