“去單一化”是格力的必經(jīng)之路

或許正如那位資本人士所說,董明珠無法駕馭起多元化的格力,但如果格力不進(jìn)行多元化改革,那結(jié)果或許更慘�？纯粗饕�競爭對手們的數(shù)據(jù),不難發(fā)現(xiàn)無論美的還是海爾,相比格力都要均衡一些,

資料來源:美的2020年財報

資料來源:海爾智家2020年財報

多年來,與美的在摘掉“小家電”的標(biāo)簽、海爾在甩掉“家電企業(yè)”的形象一樣,格力也在嘗試淡化“空調(diào)”這個單一的品牌符號。卻由于始終依靠空調(diào)這單一業(yè)務(wù),還未形成合理的規(guī)模協(xié)同效應(yīng),始終失敗。

在2019年的股東大會上,格力提出“五年6000億”的營收計劃,如果只是靠賣空調(diào),這個結(jié)果肯定是看不到了。

畢竟若以2018年格力1981億的營收為基準(zhǔn),意味著格力年復(fù)合增長率需要達(dá)到25%甚至更高,去年的營收不增反降,對于格力而言又是一個雪上加霜。

格力說是因?yàn)槿ツ暾�體大環(huán)境下行,但在疫情中美的遭遇的沖擊看起來比格力更小,多元化布局落地更加均衡是重要原因。

從美的財報中可以看見,不止是空調(diào),美的還占據(jù)了多品類的市場第一。并且,美的的多元化不僅是消費(fèi)類產(chǎn)品布局的多元化,戰(zhàn)略上美的IoT生態(tài)建設(shè)同樣如火如荼,包括聯(lián)手京東、蘇寧等電商平臺,聯(lián)手華為、OPPO等手機(jī)、系統(tǒng)平臺;在面向科技企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑上,格力也并非第一家,從2015年與日本安川成立合資子公司,2017年收購德國庫卡機(jī)器人開始,美的比誰都更早實(shí)現(xiàn)了在先進(jìn)制造領(lǐng)域的實(shí)際落地。

資料來源:美的2020年財報

相比格力智能裝備0．47%的收入占比,美的的機(jī)器人及自動化系統(tǒng)已經(jīng)占到營業(yè)收入的7．6%。

反觀格力,雖然在IOT方面選擇與阿里合作,也推出了一批智能化產(chǎn)品,但是在認(rèn)知層面格力一直沒有將自身品牌與IOT業(yè)務(wù)進(jìn)行強(qiáng)綁定,在定位、宣傳、戰(zhàn)略規(guī)劃、投資等方面都未顯堅決。

格力需要的也不僅僅是在家電領(lǐng)域的多元化。也有人對格力是否需要多元化提出過質(zhì)疑,比如此前一敗涂地的智能手機(jī)業(yè)務(wù),當(dāng)然對此董明珠是不服輸?shù)?她說格力手機(jī)的“失敗”是因?yàn)樗龥]有推,而沒有推就是不是“敗”,如今格力興致勃勃的沖入新能源、芯片領(lǐng)域,結(jié)果會不會也是因?yàn)闆]有推而“失敗”呢?

當(dāng)然,格力的多元化也不是一無是處,其多元化更多作用在“主業(yè)”的上下游產(chǎn)業(yè)鏈,有人稱之為“相關(guān)多元化”,無論是大松、晶弘都是在家電基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)延伸,而凌達(dá)、凱邦、新元等工業(yè)制品品牌,又是在“反哺”整個家電鏈條。

歷史上成也蕭何敗也蕭何,格力會不會成也董明珠敗也董明珠?許多人將董明珠比作巴菲特眼中的B夫人,就是那位100歲仍在賣家具也只是在賣家具的B夫人。意思是如果格力只賣空調(diào),董明珠無疑是可靠的。

但若真如此,對于格力而言可能就是“取死”了,幾個方面首先國家城鎮(zhèn)化的紅利及房地產(chǎn)的蓬勃已經(jīng)成為了過去式;其次,全國乃至全球整個空調(diào)市場都已經(jīng)走到了天花板,數(shù)據(jù)顯示,2020冷年全球家用空調(diào)市場總銷售量為1．57億臺,同比下降6．7%,總銷售額654億美元,同比下降9．6%;最后在強(qiáng)調(diào)生態(tài)布局的如今,一臺空調(diào)怕是支撐不起格力的未來。

其實(shí)不管最終結(jié)果,市場及資本首先要看到的是格力真正的動起來,而去年高瓴資本的入駐或許就是一個契機(jī)。