內(nèi)容/劉海

編輯/詠鵝

校對/莽夫

近日有市場傳言，阿里平頭哥倚天芯片總負責人岱宗（職級P11）離任，現(xiàn)已入職專注于高性能CPU研發(fā)的創(chuàng)業(yè)公司“知合計算”。自研芯片的關鍵人物在阿里“回歸初心、重新創(chuàng)業(yè)”口號中離場，并前往真正的創(chuàng)業(yè)公司這一變動，從側(cè)面投射出了阿里當前組織調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的不易。

讓擁有超12萬員工的超級航母，既能保持戰(zhàn)略定力不被短期波動干擾，又能像初創(chuàng)公司般敏銳捕捉技術革命的紅利窗口，是新一屆領導班子的“績效考核”。

“510阿里日”前夕，阿里巴巴CEO吳泳銘在內(nèi)網(wǎng)論壇發(fā)帖直言，阿里的基因里沒有“守成”，只有“創(chuàng)造”，呼吁阿里人在AI的技術革命中回歸初心，以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)開啟全新征程。

阿里日親友見面會當天，阿里董事會主席蔡崇信也再度提到了AI對于融合阿里各項業(yè)務的驅(qū)動力，讓AI重塑所有業(yè)務的入口，“未來三到五年，所有業(yè)務都應以AI為驅(qū)動，讓我們增加更多的用戶。“

兩位最高領導的發(fā)言，隱約指向同一個核心：組織需要重新連上。

阿里打出的第一張牌，就是“打破藩籬”：打破中臺與BU之間的界限、內(nèi)部與外部之間的邊界。在內(nèi)部，AI被拉升至集團核心戰(zhàn)略地位，以基礎設施的方式滲透進每一個業(yè)務流程；在外部，阿里與小紅書推出“紅貓計劃”，首次打通內(nèi)容種草與交易鏈接，試圖借助外部流量完成增長閉環(huán)。

但問題遠比愿景復雜，阿里能否真正打破中臺與業(yè)務線的利益壁壘？“AI驅(qū)動”的組織文化是否只是口號？與小紅書的合作是共贏的開始，還是另一種形式的流量依賴？

這一次，阿里要回答的不只是“要不要重構(gòu)”，而是“怎樣重構(gòu)”。

Part.1

當電商巨人失速

阿里如何被組織困�。�

站在2025年回望阿里巴巴的發(fā)展歷程，它曾登頂巔峰，也曾經(jīng)歷市值在短短16個月內(nèi)縮水三分之二的至暗時刻。每一次的轉(zhuǎn)折背后，都隱含著中國電商格局的深刻變革，淘天的發(fā)展正是這一變革的縮影。

在拼多多崛起之前，淘寶長期穩(wěn)坐C2C電商市場的王者寶座。艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，2007年淘寶市場占有率高達83.6%。2020年“雙十一”當天，阿里系的GMV定格在4982億元，創(chuàng)下歷史新高。彼時，幾乎沒有人會質(zhì)疑它仍是電商之王。

但電商江湖從不太平。2015年，拼多多橫空出世，這個曾被阿里忽視的對手，憑借社交裂變模式迅速開始蠶食了阿里的基本盤。到2017年，阿里在電商市場的份額已經(jīng)下滑至70%。

進入短視頻時代，淘天面臨的挑戰(zhàn)更為嚴峻。抖音、快手等的直播平臺的電商板塊迅速崛起，持續(xù)擠壓阿里的市場份額。截至2024年，中國電商市場格局已發(fā)生巨大變化，阿里淘天占比33%，京東17%，拼多多19%，抖音電商18%，其余13%則由視頻號、小紅書、唯品會等新興平臺瓜分。

阿里并非沒有意識到挑戰(zhàn)。2023年春，集團啟動被稱為“史上最大規(guī)模”的“1+6+N”組織變革，表面看是去中心化、自主化的業(yè)務激勵機制，實則是在尋找第二曲線。它試圖以拆分的方式釋放子業(yè)務活力，讓它們像創(chuàng)業(yè)公司一樣快速試錯、高速成長。但很快，改革暴露出“大廠病”的另一面。有阿里員工表示，這次組織架構(gòu)可以看出阿里戰(zhàn)略的搖擺，目標缺乏持續(xù)性和一致性，導致職責模糊、削弱了整體協(xié)同效應。

宣布分拆六大業(yè)務的這兩年里，多數(shù)計劃已被阿里巴巴集團CEO吳泳銘和董事會主席蔡崇信取消或暫停，阿里需要的是整合而非割裂。

2024年9月，淘寶天貓集團、國際數(shù)字商業(yè)集團，1688、閑魚等整合成為阿里電商事業(yè)群，任命蔣凡出任CEO。 “不能守成，只能再創(chuàng)業(yè)。”是吳泳銘給這輪回歸整合的定調(diào)。他清楚，僅靠架構(gòu)分拆并不能解決組織鈍化的問題，阿里需要重新聚焦主戰(zhàn)場，把資源、效率、增長，重新捆綁在一個方向上。

而這個方向，不再是舊時代的“電商平臺”，而是能承載AI、數(shù)據(jù)、內(nèi)容融合的“新零售系統(tǒng)”。

Part.2

從“拆墻”到共振

能否重新找回“阿里味兒”

“阿里過去幾年圍繞‘用戶為先、AI驅(qū)動’的戰(zhàn)略主線進行了業(yè)務方向的重組，未來集團將以飽和式投入的方式，聚焦于幾大核心戰(zhàn)役。”吳泳銘在內(nèi)部信里直言，面對AI的技術革命，要像創(chuàng)業(yè)公司一樣思考，從中創(chuàng)造機遇。

吳泳銘所說的“幾場核心戰(zhàn)役”中電商和AI是硬仗。

在核心電商業(yè)務增速放緩時，阿里重召蔣凡，是對電商主陣地再次押寶的“攻勢打法”，蔣凡肩負著帶領淘天重回到穩(wěn)定增長區(qū)間的重擔，強化內(nèi)外部合作是蔣凡走出的第一步。

今年5月阿里全面恢復了內(nèi)網(wǎng)互通權(quán)限，允許來自淘天、阿里云、釘釘、飛豬等BU員工重新在統(tǒng)一內(nèi)網(wǎng)中交流。這是一次文化復原，也是一次組織動作。作為曾經(jīng)“阿里味”的象征，內(nèi)網(wǎng)曾提供身份認同和問題透明度，而其封閉在過去兩年間象征了組織趨于分裂與求穩(wěn)。

有人說，阿里的內(nèi)網(wǎng)是阿里文化的重要體現(xiàn)。在一個龐大且業(yè)務多元化的組織中，內(nèi)網(wǎng)為阿里員工提供了統(tǒng)一的空間，不同業(yè)務單元的員工可以在內(nèi)網(wǎng)上互動、討論，員工有了“阿里人”的統(tǒng)一身份認同感，而兩年前內(nèi)網(wǎng)的分割，一定程度讓阿里“變味兒”了，從鼓勵坦誠溝通變成封閉和求穩(wěn)。

蔣凡主導的“再聯(lián)通”，既是為淘天跨部門協(xié)作鋪路，也是為后續(xù)AI驅(qū)動業(yè)務邏輯的流轉(zhuǎn)降低溝通成本。

“AI給阿里帶來的機會越來越明確，我們也再次擁有了塑造文化和價值觀的契機。”有阿里內(nèi)部人士表示，AI重塑了阿里的業(yè)務邏輯，讓其有了重新出發(fā)的動力。

重啟內(nèi)網(wǎng)不僅是文化歸攏，更是一種組織再協(xié)作的信號。過去兩年，阿里在“1+6+N”模式下推行小前臺、強中臺、靈活小業(yè)務的架構(gòu)拆解，雖提升了局部效率，但也讓跨部門協(xié)作變得更為困難。在AI驅(qū)動、場景融合的商業(yè)新范式下，阿里急需恢復快速響應的能力，以在即將到來的多場戰(zhàn)役中保持競爭力。打通內(nèi)網(wǎng)、促進跨部門聯(lián)動，便成為蔣凡推動電商業(yè)務整合、提高組織響應速度的關鍵一環(huán)。

而這場內(nèi)部“拆墻”的落點，是即時零售的全面融合。

4月30日，淘天旗下即時零售業(yè)務“小時達”正式升級為“淘寶閃購”，并在淘寶App首頁設立一級流量入口。

5月2日，本來預備在五一期間陸續(xù)開城的淘寶閃購提前宣布全量上線，將原“小時達”業(yè)務品牌即時零售，及餓了么的供給與即配能力進一步整合，讓人貨場關系在電商（遠場）與外賣（近場）兩個賽道之中統(tǒng)一了。

即時零售不是一個單點業(yè)務，而是一個平臺生態(tài)戰(zhàn)場，京東、美團、抖音紛紛在這一賽道“加注”。阿里要想在本地化零售和服務上站穩(wěn)腳跟，勢必要構(gòu)建一整套“電商+本地服務”的統(tǒng)一戰(zhàn)斗體系，這種體系不僅依賴組織協(xié)同，也依賴流量協(xié)同，而這正是阿里“外部拆墻”的發(fā)力點。

早在3月底2025天貓超級品牌私享會上，天貓總裁家洛直言天貓今年的重點是做增長，其中投入的一大重點就是站外流量，除了小紅書，阿里還將繼續(xù)加強與微博、B站等社交媒體合作，方便品牌和天貓進行全域運營，最終引導用戶到天貓成交。

5月7日，阿里與小紅書聯(lián)合官宣深化合作，啟動“紅貓計劃”，實現(xiàn)從種草到成交的鏈路打通。數(shù)據(jù)顯示，過去一年品牌在小紅書上的種草筆記點擊率提升了20%，互動率增長了109%，足見其“前端內(nèi)容+后端電商”模式已成為新的增長通道。阿里借助小紅書獲取年輕用戶和內(nèi)容種草能力，小紅書則依賴阿里完備的商業(yè)化基礎設施和品牌資源，形成一種互補合作。

不過，小紅書作為強調(diào)“真實內(nèi)容”的社區(qū)平臺，對于商業(yè)化始終保持克制態(tài)度。即便在“紅貓計劃”中，其依然限制開放類目，并設定較高的品牌準入門檻。這顯示出小紅書對“開放程度”的謹慎權(quán)衡，確保社區(qū)信任不被削弱。因此，阿里雖然在流量側(cè)獲得增量入口，但品牌方在有限空間下能否真正實現(xiàn)從內(nèi)容到轉(zhuǎn)化的閉環(huán)，仍需打一個問號。

從內(nèi)網(wǎng)的重新開放，到業(yè)務的打通融合，再到站外流量的協(xié)同引流，阿里正試圖在組織和生態(tài)兩個維度構(gòu)建新的增長基礎。然而，“阿里味兒”是否能真正回歸，不僅取決于整合動作本身，更取決于是否能在文化、機制和創(chuàng)新節(jié)奏上找回曾經(jīng)的戰(zhàn)斗力。未來的淘天，不再只是一個電商公司，而可能成為一支混合AI、服務與內(nèi)容的新零售部隊。而這一切的前提，是拆掉內(nèi)外所有看得見和看不見的“墻”。

Part.3

AI“重構(gòu)”阿里

構(gòu)建新一代平臺

阿里為何要“重新創(chuàng)業(yè)”，又該如何重新創(chuàng)業(yè)？AI是繞不開的Key Message。

阿里將AI視作撬動第二增長曲線的核心支點。如馬云所說，“AI會改變一切”，但這并不代表AI能決定一切。阿里要做的是將AI融入每一塊業(yè)務、每一塊環(huán)節(jié)，未來三到五年，所有業(yè)務都應以AI驅(qū)動。

2024年2月，阿里宣布三年內(nèi)投入超3800億元用于云和AI基礎設施建設，這不僅超過過去十年總投入，還幾乎相當于阿里兩年半的凈利潤。

阿里的AI落地不是紙上談兵，也不是燒錢賭概念，而是一次集團級別的結(jié)構(gòu)性“重構(gòu)”，用AI驅(qū)動所有業(yè)務模塊的改造，從底層云算力，到中層模型框架，再到上層C端產(chǎn)品形態(tài)，全面啟動系統(tǒng)升級。

在2024財年財報中，阿里云的AI相關業(yè)務已連續(xù)六個季度實現(xiàn)三位數(shù)增長。以此為基礎，吳泳銘系統(tǒng)性地明確了AI時代的機會識別方式，要從“技術能力稟賦”出發(fā)，以“全域業(yè)務協(xié)同”為目標，推動AI產(chǎn)品化與商業(yè)化閉環(huán)。

眼下，阿里云、Qwen模型家族及其開源生態(tài)、再加上淘天和夸克等諸多ToC應用場景，讓阿里至少是亞洲市場上最不可小覷的AI領域的玩家。這必然是阿里在當下判斷自身AI機會的起點，也是未來三年乃至十年的機會。

淘寶作為集團最核心的消費入口，成為AI能力率先落地的實驗場。

5月10日，淘寶在客戶端領域上線了一款“桌面版”客戶端。阿里重點強調(diào)，此次淘寶“桌面版”客戶端的一大核心亮點便是A導購助手功能。該功能整合了Qwen3和DeepSeek，幫助用戶更精準地挑選商品。

阿里巴巴希望借助AI之力重塑電商入口，構(gòu)建AI驅(qū)動的“商品+服務+內(nèi)容”三位一體商業(yè)基礎設施，不斷更迭“逛淘寶”的體驗，希望在能留住老用戶之時，也能吸引更多新用戶。

除了電商業(yè)務之外，阿里集團內(nèi)部重點布局的AI ToC產(chǎn)品還有夸克和通義。目前，夸克已在AI搜索領域躍居國內(nèi)用戶量最高的應用，逐步展現(xiàn)出作為“超級生產(chǎn)力工具”的雛形，其本身的定位也從最初的創(chuàng)新業(yè)務，逐步上升為集團的戰(zhàn)略級產(chǎn)品。

阿里ToC版圖中的第三個AI應用或許就是高德地圖，阿里希望借助AI重塑本地生活服務場景，打造面向未來的智能生活方式。

從淘寶到夸克、高德，阿里正在將AI逐步嵌入所有ToC場景，打造“AI驅(qū)動下的新入口體系”。這些場景不再是獨立產(chǎn)品，而是AI系統(tǒng)能力的具體延伸，是模型能力與用戶需求之間的“界面”。通過持續(xù)打磨這些界面，阿里試圖構(gòu)建起新一代“平臺操作系統(tǒng)”，以AI為核心，以體驗為終點，以效率為底盤。

組織本身的AI化也是這場重構(gòu)的命題之一。2025年初，阿里就已在多個BU內(nèi)部設立“AI增量指標”，用AI帶來的GMV增長、用戶活躍變化作為關鍵KPI。這不僅是效率工具落地的信號，更是組織認知轉(zhuǎn)型的標志，讓業(yè)務人員學會“跟AI共創(chuàng)”、讓管理者懂得“用AI做管理”。

Part.4

結(jié)尾

從組織到產(chǎn)品，從基礎設施到終端體驗，阿里AI戰(zhàn)略的本質(zhì)，是用“主動學習+系統(tǒng)能力+場景閉環(huán)”的方式，重新解構(gòu)業(yè)務鏈條中的每一塊短板。這不是一次簡單的科技升級，而是要用AI重新定義“阿里是什么、能做什么、未來靠什么增長”。

這才是吳泳銘所說的“重新創(chuàng)業(yè)”的真正含義，不再是依賴曾經(jīng)的平臺規(guī)則與慣性路徑，而是靠AI重構(gòu)組織肌理與增長邏輯，建立適配新時代平臺型公司的競爭法則。阿里正以AI為槌，敲開新一輪平臺革命的大門。

       原文標題 : 阿里想靠AI重構(gòu)阿里