這是張勇“敏捷組織”思想的一以貫之，同樣是2021年“多元化治理”調(diào)整后，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人權(quán)限的再次升維。

‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍做出24年來最重要的組織架構(gòu)調(diào)整需要多久？組織變革最為迅捷的阿里巴巴再次刷新了這個記錄。

3月28日晚，阿里巴巴CEO張勇（逍遙子）發(fā)布全員信，宣布設(shè)立“1+6+N”的組織架構(gòu)，各個業(yè)務(wù)集團(tuán)將實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制。此時，馬云“官宣”回國不足兩天，距離阿里巴巴上一次年度架構(gòu)調(diào)整甚至不足三個月。

全員信內(nèi)容顯示，在最新調(diào)整之后，除了滿足上市公司的合規(guī)要求，集團(tuán)的中后臺職能將全面“做輕、做薄”，原有的中樞大腦將化整為零，進(jìn)入到對應(yīng)的業(yè)務(wù)集團(tuán)與業(yè)務(wù)公司。

這樣做的好處，是讓原來在集團(tuán)庇護(hù)下的各個業(yè)務(wù)，獨(dú)自面臨來自市場的考驗——這是張勇“敏捷組織”思想的一以貫之，同樣是2021年“多元化治理”調(diào)整后，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人權(quán)限的再次升維。

在張勇的設(shè)想中，他希望阿里巴巴未來能夠長出來若干個上市公司，若干家上市公司下面經(jīng)過幾年又能夠再生兒育女，又出來更多的幾家上市公司。這樣阿里巴巴的業(yè)務(wù)才是真正在走向繁榮。

如今各大業(yè)務(wù)集團(tuán)的獨(dú)立姿態(tài)，顯然也只是起點(diǎn)。

擁抱市場，找回夢想

張勇接棒CEO的前一年，阿里正逢二次上市，當(dāng)時，這是紐交所史上最大的一次IPO。上市之后，必然面臨難以對員工持續(xù)有效激勵的問題，這是全球大公司的普遍痛點(diǎn)，也是“大公司病”的重要原因之一。

馬斯洛曾在《人類激勵理論》中提出，人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。企業(yè)現(xiàn)階段的激勵機(jī)制，如期權(quán)獎勵、獎金等偏向于工作結(jié)束之后的利益分享， 是對過去價值成果的一個再定價過程。而對未來價值成果的估價，就相對較難。

這一問題從一線員工到業(yè)務(wù)1號位，不同程度存在。尤其是業(yè)務(wù)1號位，他們的主要工作之一，是為業(yè)務(wù)爭取更多的資源分配。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)整體增速放緩的背景下，資源分配的效果難以保證，1號位對員工進(jìn)行有效激勵的難度也越來越大，員工的心態(tài)也會趨于保守。

但在某個業(yè)務(wù)集團(tuán)獨(dú)立面對市場之后，就像張勇所說，員工會明白要“自己而戰(zhàn)，為自己所奮斗的事業(yè)而戰(zhàn)。”一號位的個人部分持股也成為了可能，從原本的職業(yè)經(jīng)理人變?yōu)闃I(yè)務(wù)集團(tuán)的股東。業(yè)務(wù)獨(dú)立融資或獨(dú)立上市的前景，會成為最有效的激勵之一。

重新喚醒中層心中的夢想，或許是張勇讓各個業(yè)務(wù)獨(dú)立面對資本市場的核心原因之一。 

阿里的明牌：架構(gòu)即意圖

根據(jù)內(nèi)部信中的規(guī)劃，曾經(jīng)歸于阿里集團(tuán)各個業(yè)務(wù)線將會各自成立集團(tuán)公司，在不遠(yuǎn)的未來，也將成為一級市場上獲取融資并最終上市的招牌：

◆云智能集團(tuán)，主要業(yè)務(wù)包括阿里云智能、釘釘、天貓精靈、達(dá)摩院，營收占比 8%，由張勇本人兼任CEO；

◆淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)，涵蓋國內(nèi)電商業(yè)務(wù)（淘寶、天貓、阿里巴巴）、B2C零售、淘菜菜、淘特與國內(nèi)業(yè)務(wù)，營收占比69%，由戴珊（蘇荃）任CEO；

◆本地生活集團(tuán)，包括高德、餓了么，營收占比5%。由俞永福擔(dān)任CEO；

◆國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)，包括東南亞的電商平臺Lazada、跨境電商速賣通、國際貿(mào)易（ICBU）等等，營收占比8%，蔣凡任CEO；

◆菜鳥集團(tuán)，繼續(xù)由萬霖?fù)?dān)任CEO；

◆大文娛集團(tuán)，包括阿里影業(yè)、優(yōu)酷、夸克以及在線游戲業(yè)務(wù)，樊路遠(yuǎn)（木華黎）擔(dān)任CEO。

從事業(yè)部到集團(tuán)，一方面是從財務(wù)到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分開核算，這一動作早在2021年末的組織架構(gòu)調(diào)整中已經(jīng)完成，另一方面，業(yè)務(wù)總裁已經(jīng)在某種程度上承擔(dān)小CEO的職能，如今對應(yīng)的董事會設(shè)立，只是將其從事業(yè)群層面升級至控股公司的大勢所趨：

譬如在當(dāng)時的調(diào)整中，戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡已經(jīng)分別掌管中國數(shù)字商業(yè)、云與科技、生活服務(wù)和海外數(shù)字商業(yè)四大板塊。只是曾經(jīng)的云與科技板塊，如今的云智能集團(tuán)CEO，由張勇本人兼任——另外需要指出的是，云智能板塊下的阿里云智能和釘釘，是阿里去年重申的“消費(fèi)、云計算、全球化”三駕馬車之一。

以云智能業(yè)務(wù)為例，此前針對阿里云的全員信中，張勇就提及要兼顧技術(shù)的先進(jìn)性與經(jīng)營管理上的先進(jìn)性。集團(tuán)一號位擔(dān)任CEO所釋放的信號，則是阿里云在集團(tuán)內(nèi)部的高優(yōu)先級戰(zhàn)略地位，再次以公開信的形式予以強(qiáng)調(diào)。

據(jù)IDC中國，截至2022年H1，阿里云作為國內(nèi)最大的iaas+paas廠商，在中國公有云市場占比為33.5%，超過三分之一。財報數(shù)據(jù)同樣顯示，阿里云2022財年營收達(dá)1001.8億元，付費(fèi)客戶數(shù)量超過400萬。這也是中國首個年營收破千億、持續(xù)盈利的云服務(wù)商。

但在持續(xù)增長的營收之下，阿里云同樣面臨來自產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)。此前，阿里云的客戶主要以成千上萬的中小商家為主。但當(dāng)云服務(wù)的主戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移至結(jié)轉(zhuǎn)周期長，定制化需求高的政企客戶，以往標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，大規(guī)模復(fù)制推廣的模式開始改變。

在此基礎(chǔ)上，擁有多年政企服務(wù)經(jīng)驗的蔡英華空降阿里云，并為其按照分銷伙伴、集成伙伴、咨詢伙伴、解決方案ISV伙伴、產(chǎn)品ISV伙伴等能力標(biāo)簽，成立了相對應(yīng)的生態(tài)團(tuán)隊，來專項服務(wù)合作伙伴。

換句話說，在阿里云高歌猛進(jìn)的時代，是中小客戶去適配阿里云，到了政企客戶為主的定制化需求時代，則是阿里云來適配客戶。這一切的改變，無一不是從人組成的組織架構(gòu)開始。

變化的“猛藥”，治好大公司病

即便如阿里這般規(guī)模的組織調(diào)整，放在世界范圍內(nèi)的大公司，其實都不算罕見。唯一的共同點(diǎn)是，當(dāng)公司走到發(fā)展的“功名十字路”，通過關(guān)鍵先生的“四兩撥千斤”，往往能煥發(fā)組織活力的第二春。

1996年，當(dāng)喬布斯重回蘋果的權(quán)力山巔，他接手的，是只夠兩個月的現(xiàn)金流，以及無數(shù)冗余產(chǎn)品線組成的膏肓之體。在不久后的一場產(chǎn)品戰(zhàn)略會議上，喬布斯只用一橫一豎的兩列方形四格表，以及“消費(fèi)級、戰(zhàn)略級、臺式機(jī)、便攜機(jī)”的排列組合，重構(gòu)了蘋果業(yè)已混亂的產(chǎn)品體系。在四格戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，蘋果的工程師們相繼做出了引領(lǐng)世界科技潮流的偉大產(chǎn)品。

另一方面，喬布斯也在供應(yīng)鏈上做了減法——他關(guān)閉美國工廠，將制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到海外，降低管理成本和提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率。建立官網(wǎng)，開辟網(wǎng)絡(luò)直銷渠道，將經(jīng)銷商刪減至只剩一個全國性經(jīng)銷商，蘋果的庫存風(fēng)險與現(xiàn)金流水平同樣因此得到大幅改善。

在2015年接任阿里CEO之后，張勇同樣摒棄了基于事業(yè)群的樹狀架構(gòu)調(diào)整，而是以“大中臺、小前臺”為錨點(diǎn)，將此前的7大事業(yè)群拆分為25個事業(yè)分部，用更集中的中臺能力對各個前端業(yè)務(wù)予以技術(shù)支持。

應(yīng)該說，在事業(yè)部發(fā)展初期，這樣的組織架構(gòu)有利于細(xì)分業(yè)務(wù)的迅速成長。同樣的中臺能力，孵化了淘寶直播、天貓精靈等一系列創(chuàng)新業(yè)務(wù)，多元化的布局同樣鑄就了用戶超10億，GMV超8萬億的巨大生態(tài)體。這在傳統(tǒng)行業(yè)不可能發(fā)生的增長奇跡，就有阿里統(tǒng)一大中臺的功勞。

一旦這些業(yè)務(wù)進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展的成熟期，原有的中臺能力早已潛移默化根植于各個事業(yè)群，曾經(jīng)業(yè)務(wù)增長的“放大器”,可能反而會對業(yè)務(wù)增長造成掣肘。著名的豐田生產(chǎn)鼻祖大野耐一，就把“徹底杜絕一切浪費(fèi)”作為指導(dǎo)思想。在此之上，生產(chǎn)流程過程和企業(yè)管理中不能為顧客創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)都是浪費(fèi)，都會導(dǎo)致成本的增加。

當(dāng)公司的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，利潤一方面來自與創(chuàng)新業(yè)務(wù)帶來的高附加值，另一方面，則來自于將流程冗余環(huán)節(jié)逐步“做減法”。人員財務(wù)乃至市場的分隔，將讓獨(dú)立姿態(tài)的“小公司”獨(dú)自面對大環(huán)境的洗禮，集團(tuán)“大鍋飯”在行業(yè)性降本增效的浪潮下，已然成為歷史。

而在業(yè)務(wù)公司董事會領(lǐng)導(dǎo)的CEO負(fù)責(zé)制下，經(jīng)營問題一旦出現(xiàn)，也不再是集團(tuán)層面的問題，解決方案同樣會具體到“小公司”，權(quán)責(zé)劃分將更為清晰。

尋找阿里的“新大陸”

在本次全員信中，張勇表示“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應(yīng)變快，是本次變革的初衷和根本目的。”這句提綱挈領(lǐng)的話，或許可以作為他在兩年前提出問題的解答，彼時他問道：“如果一個組織越來越大，如何保證敏捷性，保證嗅覺，保證反應(yīng)速度？”

作為一家成立24年，擁有25萬員工的頭部互聯(lián)網(wǎng)科技公司，任何變化要在阿里的組織中順利發(fā)生，勢必經(jīng)歷時間不短的鋪陳。從2020年末的“做薄中臺”，到2021年的“敏捷組織”，再到如今的“1+6+N”，阿里集團(tuán)“一個大拳頭”的威力，逐漸分散到各個事業(yè)部。行業(yè)不同，賽道不同，周期更不同。

但分散并不意味著力量的削弱。如今的阿里，擁有更廣泛的智能工具以及更豐裕的數(shù)據(jù)要素資源。根植于網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，互聯(lián)網(wǎng)公司獨(dú)有的高頻交互、快速迭代優(yōu)勢，讓獨(dú)立運(yùn)作的單個事業(yè)集團(tuán)，面對波詭云譎的市場波動，仍能一如豹子般敏捷。

Google重組Alphabet之際，其創(chuàng)始人拉里·佩奇曾說：“我們一直認(rèn)為隨著時間推移，各家公司都會變成更加循規(guī)蹈矩，安于守成，只做些添補(bǔ)調(diào)整。但在科技行業(yè)，革命顛覆性的創(chuàng)新不斷推送著下一個巨大增長領(lǐng)域，你需要讓自己有一些不安分，以繼續(xù)保持與行業(yè)掛鉤。”

正如人工智能領(lǐng)域的“涌現(xiàn)效應(yīng)”，當(dāng)年張勇在組織架構(gòu)逐步修枝剪葉的努力，現(xiàn)在已經(jīng)涌現(xiàn)為生產(chǎn)關(guān)系變革的巨大合力。在張勇執(zhí)掌阿里的第七年，這個“讓天下沒有難做的生意”的航母戰(zhàn)斗群，正在駛向未知且激動人心的未來。

       原文標(biāo)題 : 張勇重新賦予阿里創(chuàng)業(yè)欲望